Керівник медичного закладу в умовах  сьогодення

Основне завдання очільника медичного закладу — досягнення основної мети: зберегти здоров‘я населення.

Нові повноваження керівника в процесі реформування системи охорони здоров’я.

Процес реформування системи охорони здоров’я передбачає нові умови діяльності організацій галузі, і це вимагає від керівників медичних закладів поєднання кількох ролей: конструктора, лідера та стратега. Значущість кожної із цих функцій може змінюватися залежно від ситуації, рівня розвитку організації, її місця в загальній системі тощо. Зок­рема, керівник як конструктор має спрямовувати свої зусилля та знання на впорядкування організаційної структури закладу, новаторство, оновлення і зміни, управління виробничими функціями, налагодження інформаційних систем, постійне підвищення якості, управління людськими ресурсами та новими функціями тощо. Ця роль є провідною для управлінця нової генерації, який покликаний вибудовувати практично нову систему охорони здоров’я, засновану на його збереженні, а не відновленні.

Реформовані організації системи охорони здоров’я повинні бути гнучкими і здатними до адаптації, спроможними реагувати на невиз­наченість та мінливі умови, а також органічно взаємодіяти з навколишнім світом. Також потрібно врахувати те, що в реформі управління чільне місце посідає оптимізація взаємовідносин між різними рівнями управлінських органів як по горизонталі, так і по вертикалі. На сьогодні ж зберігається подвійне підпорядкування органів охорони здоров’я: місцевим органам влади (по горизонталі) та вищим управлінським структурам галузі (по вертикалі), і це також потребує певного узгодження в процесі реформування.

Найвища планка

Найважче випробування для керівника — поєднати інтереси лікарів і організації. Це потребує нових моделей взаємовідносин у площині «лікар — організація», переосмислення цих зв’язків, більшої участі лікарів в управлінні та керуванні організаційною діяльністю. Без їх залучення неможливо вирішити проблеми управління вартістю, підвищення якості медичної допомоги й продуктивності праці та використання ресурсів, здійснення стратегічного планування. Лікарі повинні відігравати ключову роль у формуванні політики, прийнятті рішень, розподілі ресурсів, а також у розробці та здійсненні задумів. Керована медична допомога дає змогу організаціям і лікарям усвідомити, що вони мусять діяти спільно, розподіляючи між собою ризики і розвиваючи механізм входження в ринок. Нині долі лікарів і організацій міцно переплелися, і надалі ці зв’язки набуватимуть різних «об’єднавчих» форм.

Керівник як стратег зобов’язаний підтримувати постійний зв’язок із зовнішнім світом, аби своєчасно розпізнавати й оцінювати події, котрі можуть якимось чином вплинути на організацію. Усі сигнали ззовні потрібно контролювати й аналізувати, при цьому значну увагу приділяти питанням, що потенційно стосуватимуться як самої організації, так і її партнерів. Більше того, керівники в ролі стратегів повинні не тільки відчувати й розуміти ситуацію навколо себе, а й впливати на неї. Керуючи закладами медичної допомоги, які задовольняють інтереси людей, вони зобов’язані брати участь у формуванні та реалізації громадської політики.

Утім, незважаючи на впливи ззовні і внутрішні складнощі, котрих неможливо уникнути, керівник як лідер зобов’язаний активно шукати шляхи розвитку організації, аби вона не лише відповідала вимогам сьогодення, а й мала перспективи на роки вперед.

Система охорони здоров’я — це нас­крізна галузь суспільної сфери, що значно ускладнює процес управління, яке передбачає двоєдине завдання: подбати про збереження здоров’я нації і водночас забезпечити процвітання власних організацій.

У нинішніх соціально-економічних умовах перед керівниками галузі постають досить складні проблеми, вирішення яких потребує неабияких здібностей і принципово нових знань та вмінь (у сфері менеджменту й маркетингу, економіки та юриспруденції). Крім того, керівники мають бути технічно й інформаційно озброєними й до того ж володіти навичками психолога, аби на високому рівні вести ділові перемовини та вміти врегульовувати конфлікти.

Організації охорони здоров’я — це складні соціальні системи. Комунальне некомерційне підприємство (а практично всі заклади охорони здоров’я вже набули такого статусу) самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розпис.

Сама по собі проблема управління полягає в тому, як використовувати внутрішню структуру, методи підвищення продуктивності праці та стимули для того, аби максимально підвищити внутрішню ефективність організації для досягнення визначеної мети.

Щоб зрозуміти сутність та навчитись управляти організацією охорони здоров’я, необхідно застосовувати системні підходи. Хоча кожен вид діяльності, кожна функція чи розділ організації охорони здоров’я мають свої унікальні вимоги (тож їх можна розглядати окремо й під різним кутом зору), однак більшість із них є взаємозалежними. Більше того, один набір функцій та видів діяльності зазвичай буває структурним елементом іншого або зовнішнім середовищем для нього.

Організації охорони здоров’я є унікальними або, принаймні, відмінними від інших типів організацій, адже в них значно складніше визначити і виміряти результати діяльності. Та й виконувана робота дуже різноманітна, складна і специфічна, у більшості своїй термінова та невідкладна. Також вона не допускає терпимості до невизначеності та помилок. Виробнича діяльність у закладах охорони здоров’я дуже тісно пов’язана з іншими видами роботи, потребує суворої координації дій різних професійних груп і високого ступеня їх спеціалізації.

При цьому варто врахувати, що фахівці «з іменем» передусім бережуть «честь мундира» і віддані своїй професії, натомість інтереси організації для них — на другому місці.

Це ще раз доводить: сучасному керівнику конче необхідно володіти новими методами організації й управління, основними з яких є управління ринком чи мережею послуг, орієнтоване на охорону здоров’я населення; активне управління якістю і постійне вдосконалення роботи; управління медичним обслуговуванням з виходом за межі організацій; управління фінансами з орієнтацією на ефективність організації.

Додаткові труднощі та суперечливі моменти в процесі управління охороною здоров’я виникають через те, що керівники закладів покликані привести систему до її основної мети — збереження здоров’я нації й забезпечення процвітання своїх установ. На жаль, ні того, ні іншого в Україні сьогодні не існує, а основні акценти нинішньої медичної реформи наполегливо схиляють головних лікарів до пріоритетного відстоювання інтересів організації. Це однозначно призведе до того, що зреформована у фінансовому ракурсі система охорони здоров’я буде більше зацікавлена в наявності хвороби, аніж у її профілактиці. Адже суміщення двох згаданих цілей у діяльності комунального некомерційного підприємства, яке стає окремою господарською одиницею, є дуже проб­лематичним. Специфіка системи охорони здоров’я не суперечить їх досягненню, але й не дуже сприяє такому «альянсу». Адже відтворення здоров’я повсякчас потребує збільшення фінансових затрат, а забезпечення зростання рентабельності за рахунок хворих людей, дуже обмеженого державного забезпечення та вишукування спонсорів — справжня проблема.

До того ж нині, в умовах економічної кризи, зниження рівня доходів основної маси населення нижче реального прожиткового мінімуму, падіння моральних устоїв, у суспільст­ві зростає напруга як між окремими верстами населення, так і між представниками різних медичних спеціальностей. Розшарування суспільства на багатих і бідних торк­нулося й середовища медичних працівників, про що сьогодні свідчать декларації багатьох головних лікарів. Можливість необмеженого збагачення одних і злидні інших не сприяють доброму мікроклімату в медичному закладі, що негативно позначається на хворих, а також призводить до викривленої мотивації праці медперсоналу.

На посаду генерального директора можна потрапити тільки через конкурсний відбір, порядок якого вже прописано. Головним арбітром у виборі керівника закладу охорони здоров’я буде спеціальна конкурсна комісія, до складу якої з однаковою квотою входять представники органу управління, трудового колективу закладу, а також громадської ради органу управління або особи (за згодою), делеговані громадськими об’єднаннями з питань захисту інтересів громадян у сфері охорони здоров’я та/або у сфері запобігання корупції й антикорупційної діяльності (за умови реєстрації таких громадських об’єднань не менш як за два роки до дати рішення про проведення конкурсу) — по одній особі від кожного громадського об’єднання.

З огляду на вище представники  БО « Від серця до серця.» та представники  урядової громадської ініціативи « Разом проти корупції» взяли на себе місію проведення громадського контролю в проведенні конкурсного відбору для досягнення найвищої мети – збереження здоров‘я населення .

http://oblradack.gov.ua/konkursi-na-zamschennya-vakantnih-posad.html


Майже п’ять років за гратами: Працівники БО «Від серця до серця» знайшли можливість допомогти колишній ув’язненій повернутися на батьківщину

В Україні 84% людей, які відбули покарання в установах виконання покарань і після звільнення знову вчинили злочин. Часто так трапляється, коли опинившись на волі, людина не може знайти своє місце у суспільстві та реінтегруватися. Відсутність Читати далі…

На базі організації «Від серця до серця» з 2012 року діє Центр реінтеграції для безпритульних осіб.

З 2004 року організація опікується незахищеними верствами населення, що опинилися у складних життєвих обставинах. Це ВІЛ-позитивні люди, особи, які потерпіли від торгівлі людьми, люди, що звільнилися із місць позбавлення волі, жінки комерційного сексу, жінки, які Читати далі…

Інформаційно-освітні заходи для ув’язнених проводять працівники БО “Від серця до серця”

Для осіб, які перебувають у конфлікті із законом, соціальні працівники організації проводять інформаційно-освітні заходи. Зокрема, ув’язненим розповідають про безпечну поведінку, профілактику та протидію ВІЛ-інфекції/СНІДу, туберкульозу, інших інфекційних захворювань, соціальні права та можливості для здобуття освіти. Читати далі…